!["Диполь" – поставщик знаний](/upload/resize_webp/iblock/683/683f7edfd6ce96338b3371b9db2c9f2a.webp ""Диполь" – поставщик знаний")
В марте 2014 года офис нашей компании посетили представители известного отраслевого научно-технического журнала «Электроника: наука, технология, бизнес». Заместитель главного редактора журнала Илья Шахнович встретился с председателем совета директоров группы компаний "Диполь", вице-президентом Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга Николаем Ковалевым. Результатом встречи стало развернутое интервью, в котором Николай Ковалев рассказал о современном облике, принципах работы и задачах группы компаний "Диполь".
Мы представляем вашему вниманию ключевые тезисы состоявшейся беседы, касающиеся проблем и задач технологического перевооружения российской промышленности.
«Диполь» демонстрирует постоянный рост.
И этот рост измеряется не только объемом поставок или числом сотрудников. Очень важно, что мы охватываем все больший спектр технологий, которые необходимы нашим заказчикам. Мы видим потребности российских предприятий электроники и стараемся предлагать соответствующие решения. Сегодняшний "Диполь" – это, прежде всего, крупный отраслевой интегратор.
Компания пополнилась не только новыми технологическими направлениями, но и проектными и строительными подразделениями. Мы реализуем проекты "под ключ", осуществляя функции технического заказчика и генерального подрядчика. Это работа на всех стадиях проекта, от подбора технологии и проектирования до строительства, сдачи объектов, выпуска первых изделий и постоянной сервисной и, что немаловажно, технологической поддержки. Именно такой подход позволяет нам заниматься инжинирингом и реализовывать крупные проекты по трансферу технологий в различных областях электроники.
Мы начали очень активно заниматься технологическим аудитом предприятий электроники и на этом рынке видим себя одним из самых квалифицированных игроков. В частности, мы активно и результативно работаем с предприятиями "Роскосмоса". Самое главное – мы способны на основании групповых аудитов формулировать квалифицированное мнение о направлениях технологического развития как отдельных компаний, так и концернов в целом. Причем речь идет не просто о консалтинге – на основании результатов аудита мы прорабатываем и реализуем проекты технического перевооружения предприятий.
Рост нашей квалификации не меняет глобальной концепции компании, но смещает акценты.
Главная миссия и стратегия компании "Диполь" – быть поставщиком знаний и внедрять инновационные решения на российском рынке.
По большому счету, концепция компании осталась прежней – мы и в прошлые годы стремились к сложным комплексным проектам, это был наш стиль. Да, нас многие воспринимали, прежде всего, как дистрибьютора продукции таких производителей, как Agilent Technologies, Mydata, и прочих. Но практически все время мы выступали не столько в роли поставщиков оборудования, сколько в роли поставщиков знания о продукции. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на наших производственных партнеров. Ведь технологическое оборудование, которое мы предоставляем, это сложнейшие системы, насыщенные новейшими технологиями. Это элементы интегрированного комплекса, которые нельзя просто продать как коробочное решение. Причем такое оборудование мало инсталлировать и запустить, необходимо еще научить сотрудников предприятий работать с ним.
Поставка знаний – непривычное понятие для российского рынка.
Проработав достаточно долго, мы смогли сформулировать, в чем суть нашего успешного подхода – именно в продвижении знаний. И теперь мы открыто говорим об этом. Фактически российский рынок очень серьезно отличался – и отличается, хотя уже и в меньшей степени, – от мировых рынков. И основное отличие – в его наполненности знаниями. Специалистам любого европейского предприятия не нужно объяснять, что такое установщик компонентов Mydata. А в России еще пять лет назад приходилось рассказывать, для чего нужен рентгеновский контроль. Я помню, как совсем недавно наши западные партнеры говорили, что в области технологий Россия – это "парк юрского периода". И как следствие – в стране реально не было рынка передового оборудования.
Мы должны были сами сформировать этот рынок знаний – только после этого возникает потребность в инновационных продуктах. И мы, как и наши коллеги, по сути создавали этот рынок множеством семинаров, обучающих программ, работой с ВУЗами. Это задача совсем не продавцов, а технологов – разъяснять суть технологий, показывать, как их можно использовать для решения конкретных задач предприятий. Это сложнейшее направление, но результаты проявились в первые же годы.
Мы стремимся работать непосредственно с первоисточниками технологических инноваций. "Диполь" очень тесно сотрудничает с рядом международных центров исследований и разработок. Мы глубоко погружены в этот мир, знаем перспективные направления, понимаем, куда будет двигаться та или иная технология. И можем квалифицированно рассказать нашим заказчикам о том, как им выстраивать процесс модернизации, на что ориентироваться в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это и есть система передачи знаний. Она основывается на нашем глобальном понимании того, как устроен современный мир с точки зрения перспективных технологий. И фактически, когда мы говорим о себе как об инжиниринговой компании, мы выступаем провайдером знаний от зарубежных технологических центров в российскую промышленность.
Трансфер технологий, передача знаний – это общемировая практика, без которой сегодня в мире ничего не развивается.
Специалисты производственных предприятий заняты своими задачами и по определению не могут быть достаточно серьезно вовлечены в мировую систему научных исследований и разработок. Им очень сложно оперативно отслеживать перспективные тренды развития технологий. Поэтому во всем мире доминирующий механизм технологического развития – работа с инжиниринговыми компаниями, у которых есть серьезные возможности приобретения знаний в ведущих центрах и передачи этих знаний предприятиям. Именно такой механизм "Диполь" реализует в России. Это не наше ноу-хау, но наша стезя.
Огромная роль в этом процессе принадлежит нашему технологическому отделу. Он занимается не поставкой или запуском оборудования, а именно передачей технологических знаний в производство. Мы целенаправленно собрали очень профессиональных, опытных технологов со многих серьезных предприятий страны. И теперь в ходе реализации задач они передают заказчикам свои практические знания. Таких знаний не взять нигде, потому что это знания о том, как производить конкретный продукт, с какими сложностями придется столкнуться и как их преодолевать. По сути это технологическое сопровождение производства. И мы говорим о нем не как о дополнительной услуге, а как о принципиальном подходе к работе с заказчиками.
Большое значение мы уделяем образовательным программам для вузов.
Это методические программы по электронике для студентов с первого по четвертый курс. Программы создаются совместно с нашими западными партнерами и оснащаются всем необходимым оборудованием, в том числе для лабораторных работ. Такая деятельность требует усилий многих специалистов, тем более что каждые два года эти курсы обновляются. Причем с вузами мы работаем в рамках того же комплексного подхода, что и с предприятиями. Зачастую сами вузы не знают, чему учить, им также нужен партнер – поставщик знаний и технологий.
Конечно, подобные образовательные программы мы не рассматриваем с точки зрения получения прибылей. Но обучая студентов новым технологиям, своему подходу к технологиям, мы в будущем получаем лояльных клиентов.
Предлагая комплексные решения, приходится работать с совершенно разными производителями оборудования.
Выработав свой подход к трансферу технологий, мы поняли, что его можно распространять практически на любые сферы, в которых хотим профессионально разобраться и которые считаем перспективными для российской промышленности. Если мы видим рынок, то можем организовать трансфер практически любой технологии, невзирая на какие-либо запреты и ограничения. Нам становится безразлично, с каким производителем работать. Мы знаем технологии, знаем механизмы их трансфера, знаем перспективные тренды на рынках. Исходя из этого глубокого знания, можем переносить свой подход на другие виды технологий. Что, собственно, и делаем.
С другой стороны, трансфер технологий и построение наукоемкого производства – достаточно штучная работа. В целом эти процессы унифицированы, но детали, естественно, различны для каждого заказчика. Мы знаем ведущих производителей оборудования во всем мире и можем работать практически с любым из них. При подборе оборудования исходим из рекомендаций европейских центров исследований и разработок и технических требований заказчика. По существу, специалисты компании "Диполь" совместно с заказчиком подбирают под конкретные изделия оптимальную технологию и оборудование. Затем отлаживаем техпроцесс в идеальных условиях у наших зарубежных партнеров, инсталлируем оборудование на предприятии заказчика и запускаем производственные линии.
Например, сейчас мы активно работаем в сфере микроэлектроники. Занимаемся чистыми комнатами, низкотемпературной керамикой (LTCC), уже оснастили несколько заводов оборудованием для LTCС-процессов, причем оборудованием различных производителей. Аналогичный подход используется и в других технологических направлениях.
Мы – ключевое звено в цепочке между заказчиком и зарубежными центрами технологических компетенций.
Зарубежные центры не знают заказчика, но знают нас. Мы – инжиниринговая компания, которая может подобрать технологию под задачу заказчика. И в этой цепочке зарубежные технологические центры выступают как наши партнеры.
Заказчик обращается к нам с задачей выпуска какого-либо изделия. Мы изучаем технические требования изделия, анализируем способы его производства. Дальше проводим технологический аудит предприятия, чтобы понять, каким образом можно, не ломая всю систему, внедрять инновационные технологии. Но зачастую нам приходится полностью переосмыслять вообще весь технологический процесс производства. Потому что в большинстве своем российские изделия разработаны в лучшем случае на уровне технологий 1980–90-х годов. И говоря о технологическом оборудовании, о технологическом переоснащении в целом, часто заказчик сам не знает, что ему нужно. Конечно, есть крупные предприятия, которые могут себе позволить содержать отделы технологического мониторинга, но их единицы. И даже они не могут выстроить эту работу так же системно, как она поставлена в специализированных компаниях. Мы всегда можем более квалифицированно и грамотно подойти к оценке перспективности той или иной технологии.
У нас создана специальная структура, сотрудники которой занимаются технологическим мониторингом в интересах компании "Диполь". Это по сути научные сотрудники, постоянно проходящие практику, выезжающие в зарубежные технологические центры. В их профессиональные обязанности входит понимание технологических тенденций, глубокое изучение новых технологий и перенос их в Россию.
Мы же предлагаем совершенно новые решения и должны показывать их преимущества. Правда, порой это сопряжено с очень серьезными проблемами. Ведь смена технологии влечет комплекс изменений, начиная от перепроектирования изделий. Если переход на новый технологический уровень не планируется, мы совместно с заказчиком ищем – и находим – варианты модернизации для каждого производственного участка, не меняя технологию производства в целом. Однако это далеко не лучший путь, и на целом ряде предприятий мы внедряем кардинально новые технологические процессы.
Внедрение технологии опирается на технологический аудит.
Технологический аудит глубоко связан с процессами менеджмента внутри. Поэтому мы начинаем с того, что изучаем всю систему управления технологиями предприятия. Исследуются все аспекты – технологические процессы и маршруты, загруженность оборудования, система управления качеством, управление цепочкой поставок, управление рисками – словом, все.
Причем возможен аудит для определения как текущего состояния дел, так и стратегии развития. В результате обычного технологического аудита мы предоставляем руководству предприятия реальную картину их производства. Цель такого аудита – адекватная оценка технологического уровня предприятия в сравнении с лучшими аналогичными компаниями в России и за рубежом. Оценка включает определение технико-экономических и организационно-технических показателей, их сравнение с заданными целевыми показателями. В результате намечаются действия по изменению производственной системы для достижения целевых показателей.
В ходе стратегического аудита также определяется эффективность существующих технологий, но с точки зрения стратегических задач компании. Мы можем обозначить ряд мероприятий, направленных на модернизацию и автоматизацию производственных процессов, определить эффективность управления предприятием в целом, в том числе эффективность стратегического управления. Аудит – это очень емкое понятие, оно включает различные аспекты и в зависимости от потребностей заказчика может содержать различные виды оценок.
Поэтому я надеюсь, что контроль эффективности со стороны государства – это действительно новый тренд в России. Что безотчетное финансирование модернизации и технологического перевооружения промышленности будет остановлено и государство реально обратится к эффективным системам производства. А без технологического аудита невозможно дальнейшее поступательное движение в этом направлении. Причем аудит нужен не только на уровне отдельных предприятий, но и на уровне групп предприятий, концернов, даже на уровне отраслей. Например, среди всех предприятий, выполняющих заказы Министерства обороны. Ведь сегодня уровень дублирования технологий и отсутствие кооперации приводит к тому, что у нас предприятия, как и в советское время, пытаются делать у себя все – что называется, от руды.
Отечественная промышленность абсолютно не ориентирована на самый главный двигатель, действующий в современном мире – на глобальную кооперацию.
Отсутствие должного уровня кооперации, взаимодействия между российскими компаниями приводит к тому, что они фактически борются за заказ, в качестве конкурентного преимущества демонстрируя не экономическую эффективность и перспективность внедренных технологий, а свою способность делать все. В результате у предприятия может быть новейшее технологическое оборудование, однако его загрузка зачастую не достигает и 15%. И причиной тому является тот факт, что сегодня в России глобальные заказчики, такие как Минобороны, "Роскосмос" и подобные, в качестве критерия выбора рассматривают выпуск конкретного конечного изделия. В то время как во всем мире принята совершенно другая концепция выбора партнеров – по уровню технологий. Там глобальные заказчики ориентируются на развитие технологических линеек и их соответствие технологическим трендам в мире.
Связано это с тем, что давно закончилась эпоха, когда развитие двигали идеи новых продуктов. Сейчас именно технологии определяют и развитие продукта, и саму возможность его появления – изделий в отрыве от технологий не существует. Достаточно посмотреть на любой смартфон – сколько различных и самых совершенных технологий определяет сам факт существования этого устройства! И именно наличие этих технологий обеспечивает всю его функциональность. А противоположный, принятый сегодня в России подход означал бы обратное – сначала давайте придумаем функциональную модель смартфона, а потом будем думать о технологиях ее реализации. Очевидно, что это абсурд.
Следствием технологического подхода во всем мире является узкая специализация отдельных компаний, объединенных глобальной кооперацией. Это позволяет концентрировать ресурсы в очень узкой области и достигать там уникальных результатов. Совокупность уникальных, самых передовых решений в узких областях и определяет возможности производителя конечных изделий. Сегодня продукты рождаются и развиваются не на основе идей разработчиков продукта, а благодаря идеям создателей технологий.
В конкурсных процедурах необходимо учитывать не только технологическую оснащенность, но и владение этими технологиями.
Важно учитывать, насколько глубоко предприятие погружено в свою технологию, есть ли у него понимание, куда эта технология двинется через 5–10 лет, есть ли знания этой технологии на уровне фундаментальных исследований. На основании таких технологических компетенций и нужно выстраивать взаимодействие заказчика с исполнителями. А это уже совершенно другая парадигма. Но она работает. Например, в корпорации Airbus именно так строится выбор производственных партнеров. Выведены абсолютные критерии требований к предприятиям, участвующим в создании самолетов, вплоть до производителей болтов. И результат очевиден.
Необходимо признать, причем на уровне государства, что мы не являемся держателями технологий.
Отечественный рынок стыдливо перенимает технологии и считает, что это уязвляет нашу гордость. Необходимо на всех уровнях государственного управления четко понимать, что Россия – совсем не лидер ни в одной технологической отрасли. Ни в металлообработке, ни в микроэлектронике, ни в каких-то других технологических процессах. У нас даже нет нормально работающих центров по развитию этих технологий.
Поэтому следует честно и прямо сказать – мы целиком и полностью, во всех технологиях опираемся на зарубежные решения. Поэтому сегодня самое главное – это грамотный мониторинг того, что происходит за рубежом, и грамотный трансфер наиболее перспективных технологий в Россию. И в этом процессе самая главная задача – как можно глубже докапываться до корней, до истоков перспективных технологий, вплоть до фундаментальной науки. Именно для этого нужны центры трансфера технологий. И именно такую задачу решает сегодня компания "Диполь".
Кроме того, необходимо провести каталогизацию всех технологий, применяемых сегодня в России, глобальный технологический аудит. И выстраивать дальнейшие технологические шаги, уже исходя из результатов этой работы. Тогда мы увидим, в каком направлении следует консолидировать усилия и выпускать конкурентный продукт, какие технологии стоит перенимать, где есть собственный задел, который можно развить.
Конечно, столь глобальные перемены потребуют адекватных изменений на всех уровнях – и на законодательном, и на уровне исполнительной власти, и в области организации взаимодействия с РАН. Возможно, что-то полезно будет вспомнить и из опыта внедрения технологий в СССР. Ведь сегодня каждое предприятие фактически самостоятельно решает, какие технологии внедрять. А по большому счету в каждой отрасли должен быть головной научно-исследовательский институт, который будет определять перспективность тех или иных технологий и рекомендовать их к внедрению. В этом заинтересованы сами предприятия, даже наиболее передовые, – а возможно, передовые в первую очередь.
Поэтому в России необходимо создать систему федеральных отраслевых технологических центров. Они должны обмениваться между собой информацией, анализировать ситуацию в стране и принимать обоснованные решения, видя всю картину в целом. Причем речь идет именно о федеральных центрах – аудит и технологическое перевооружение в рамках отдельных концернов сами по себе недостаточны, если мы говорим о смене технологического уклада и консолидации технологического потенциала страны. Без консолидации спроса на технологии невозможно грамотно выстроить технологическую политику государства и создать эффективную промышленность в целом.
Такие инжиниринговые компании, как "Диполь", сегодня выступают прообразами федеральных центров технологических компетенций.
Я глубоко сомневаюсь, что сейчас искусственно можно создать некую государственную структуру, которая могла бы эффективно действовать как федеральный центр трансфера технологий. Но мы готовы выполнять функции такого центра в полном объеме. Кроме того, наличие технологических центров федерального уровня совсем не отменяет потребность в инжиниринговых компаниях – это взаимодополняющие структуры.
Мы представляем вашему вниманию ключевые тезисы состоявшейся беседы, касающиеся проблем и задач технологического перевооружения российской промышленности.
«Диполь» демонстрирует постоянный рост.
И этот рост измеряется не только объемом поставок или числом сотрудников. Очень важно, что мы охватываем все больший спектр технологий, которые необходимы нашим заказчикам. Мы видим потребности российских предприятий электроники и стараемся предлагать соответствующие решения. Сегодняшний "Диполь" – это, прежде всего, крупный отраслевой интегратор.
Компания пополнилась не только новыми технологическими направлениями, но и проектными и строительными подразделениями. Мы реализуем проекты "под ключ", осуществляя функции технического заказчика и генерального подрядчика. Это работа на всех стадиях проекта, от подбора технологии и проектирования до строительства, сдачи объектов, выпуска первых изделий и постоянной сервисной и, что немаловажно, технологической поддержки. Именно такой подход позволяет нам заниматься инжинирингом и реализовывать крупные проекты по трансферу технологий в различных областях электроники.
Мы начали очень активно заниматься технологическим аудитом предприятий электроники и на этом рынке видим себя одним из самых квалифицированных игроков. В частности, мы активно и результативно работаем с предприятиями "Роскосмоса". Самое главное – мы способны на основании групповых аудитов формулировать квалифицированное мнение о направлениях технологического развития как отдельных компаний, так и концернов в целом. Причем речь идет не просто о консалтинге – на основании результатов аудита мы прорабатываем и реализуем проекты технического перевооружения предприятий.
Рост нашей квалификации не меняет глобальной концепции компании, но смещает акценты.
Главная миссия и стратегия компании "Диполь" – быть поставщиком знаний и внедрять инновационные решения на российском рынке.
По большому счету, концепция компании осталась прежней – мы и в прошлые годы стремились к сложным комплексным проектам, это был наш стиль. Да, нас многие воспринимали, прежде всего, как дистрибьютора продукции таких производителей, как Agilent Technologies, Mydata, и прочих. Но практически все время мы выступали не столько в роли поставщиков оборудования, сколько в роли поставщиков знания о продукции. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на наших производственных партнеров. Ведь технологическое оборудование, которое мы предоставляем, это сложнейшие системы, насыщенные новейшими технологиями. Это элементы интегрированного комплекса, которые нельзя просто продать как коробочное решение. Причем такое оборудование мало инсталлировать и запустить, необходимо еще научить сотрудников предприятий работать с ним.
Поставка знаний – непривычное понятие для российского рынка.
Проработав достаточно долго, мы смогли сформулировать, в чем суть нашего успешного подхода – именно в продвижении знаний. И теперь мы открыто говорим об этом. Фактически российский рынок очень серьезно отличался – и отличается, хотя уже и в меньшей степени, – от мировых рынков. И основное отличие – в его наполненности знаниями. Специалистам любого европейского предприятия не нужно объяснять, что такое установщик компонентов Mydata. А в России еще пять лет назад приходилось рассказывать, для чего нужен рентгеновский контроль. Я помню, как совсем недавно наши западные партнеры говорили, что в области технологий Россия – это "парк юрского периода". И как следствие – в стране реально не было рынка передового оборудования.
Мы должны были сами сформировать этот рынок знаний – только после этого возникает потребность в инновационных продуктах. И мы, как и наши коллеги, по сути создавали этот рынок множеством семинаров, обучающих программ, работой с ВУЗами. Это задача совсем не продавцов, а технологов – разъяснять суть технологий, показывать, как их можно использовать для решения конкретных задач предприятий. Это сложнейшее направление, но результаты проявились в первые же годы.
Мы стремимся работать непосредственно с первоисточниками технологических инноваций. "Диполь" очень тесно сотрудничает с рядом международных центров исследований и разработок. Мы глубоко погружены в этот мир, знаем перспективные направления, понимаем, куда будет двигаться та или иная технология. И можем квалифицированно рассказать нашим заказчикам о том, как им выстраивать процесс модернизации, на что ориентироваться в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это и есть система передачи знаний. Она основывается на нашем глобальном понимании того, как устроен современный мир с точки зрения перспективных технологий. И фактически, когда мы говорим о себе как об инжиниринговой компании, мы выступаем провайдером знаний от зарубежных технологических центров в российскую промышленность.
Трансфер технологий, передача знаний – это общемировая практика, без которой сегодня в мире ничего не развивается.
Специалисты производственных предприятий заняты своими задачами и по определению не могут быть достаточно серьезно вовлечены в мировую систему научных исследований и разработок. Им очень сложно оперативно отслеживать перспективные тренды развития технологий. Поэтому во всем мире доминирующий механизм технологического развития – работа с инжиниринговыми компаниями, у которых есть серьезные возможности приобретения знаний в ведущих центрах и передачи этих знаний предприятиям. Именно такой механизм "Диполь" реализует в России. Это не наше ноу-хау, но наша стезя.
Огромная роль в этом процессе принадлежит нашему технологическому отделу. Он занимается не поставкой или запуском оборудования, а именно передачей технологических знаний в производство. Мы целенаправленно собрали очень профессиональных, опытных технологов со многих серьезных предприятий страны. И теперь в ходе реализации задач они передают заказчикам свои практические знания. Таких знаний не взять нигде, потому что это знания о том, как производить конкретный продукт, с какими сложностями придется столкнуться и как их преодолевать. По сути это технологическое сопровождение производства. И мы говорим о нем не как о дополнительной услуге, а как о принципиальном подходе к работе с заказчиками.
Большое значение мы уделяем образовательным программам для вузов.
Это методические программы по электронике для студентов с первого по четвертый курс. Программы создаются совместно с нашими западными партнерами и оснащаются всем необходимым оборудованием, в том числе для лабораторных работ. Такая деятельность требует усилий многих специалистов, тем более что каждые два года эти курсы обновляются. Причем с вузами мы работаем в рамках того же комплексного подхода, что и с предприятиями. Зачастую сами вузы не знают, чему учить, им также нужен партнер – поставщик знаний и технологий.
Конечно, подобные образовательные программы мы не рассматриваем с точки зрения получения прибылей. Но обучая студентов новым технологиям, своему подходу к технологиям, мы в будущем получаем лояльных клиентов.
Предлагая комплексные решения, приходится работать с совершенно разными производителями оборудования.
Выработав свой подход к трансферу технологий, мы поняли, что его можно распространять практически на любые сферы, в которых хотим профессионально разобраться и которые считаем перспективными для российской промышленности. Если мы видим рынок, то можем организовать трансфер практически любой технологии, невзирая на какие-либо запреты и ограничения. Нам становится безразлично, с каким производителем работать. Мы знаем технологии, знаем механизмы их трансфера, знаем перспективные тренды на рынках. Исходя из этого глубокого знания, можем переносить свой подход на другие виды технологий. Что, собственно, и делаем.
С другой стороны, трансфер технологий и построение наукоемкого производства – достаточно штучная работа. В целом эти процессы унифицированы, но детали, естественно, различны для каждого заказчика. Мы знаем ведущих производителей оборудования во всем мире и можем работать практически с любым из них. При подборе оборудования исходим из рекомендаций европейских центров исследований и разработок и технических требований заказчика. По существу, специалисты компании "Диполь" совместно с заказчиком подбирают под конкретные изделия оптимальную технологию и оборудование. Затем отлаживаем техпроцесс в идеальных условиях у наших зарубежных партнеров, инсталлируем оборудование на предприятии заказчика и запускаем производственные линии.
Например, сейчас мы активно работаем в сфере микроэлектроники. Занимаемся чистыми комнатами, низкотемпературной керамикой (LTCC), уже оснастили несколько заводов оборудованием для LTCС-процессов, причем оборудованием различных производителей. Аналогичный подход используется и в других технологических направлениях.
Мы – ключевое звено в цепочке между заказчиком и зарубежными центрами технологических компетенций.
Зарубежные центры не знают заказчика, но знают нас. Мы – инжиниринговая компания, которая может подобрать технологию под задачу заказчика. И в этой цепочке зарубежные технологические центры выступают как наши партнеры.
Заказчик обращается к нам с задачей выпуска какого-либо изделия. Мы изучаем технические требования изделия, анализируем способы его производства. Дальше проводим технологический аудит предприятия, чтобы понять, каким образом можно, не ломая всю систему, внедрять инновационные технологии. Но зачастую нам приходится полностью переосмыслять вообще весь технологический процесс производства. Потому что в большинстве своем российские изделия разработаны в лучшем случае на уровне технологий 1980–90-х годов. И говоря о технологическом оборудовании, о технологическом переоснащении в целом, часто заказчик сам не знает, что ему нужно. Конечно, есть крупные предприятия, которые могут себе позволить содержать отделы технологического мониторинга, но их единицы. И даже они не могут выстроить эту работу так же системно, как она поставлена в специализированных компаниях. Мы всегда можем более квалифицированно и грамотно подойти к оценке перспективности той или иной технологии.
У нас создана специальная структура, сотрудники которой занимаются технологическим мониторингом в интересах компании "Диполь". Это по сути научные сотрудники, постоянно проходящие практику, выезжающие в зарубежные технологические центры. В их профессиональные обязанности входит понимание технологических тенденций, глубокое изучение новых технологий и перенос их в Россию.
Мы же предлагаем совершенно новые решения и должны показывать их преимущества. Правда, порой это сопряжено с очень серьезными проблемами. Ведь смена технологии влечет комплекс изменений, начиная от перепроектирования изделий. Если переход на новый технологический уровень не планируется, мы совместно с заказчиком ищем – и находим – варианты модернизации для каждого производственного участка, не меняя технологию производства в целом. Однако это далеко не лучший путь, и на целом ряде предприятий мы внедряем кардинально новые технологические процессы.
Внедрение технологии опирается на технологический аудит.
Технологический аудит глубоко связан с процессами менеджмента внутри. Поэтому мы начинаем с того, что изучаем всю систему управления технологиями предприятия. Исследуются все аспекты – технологические процессы и маршруты, загруженность оборудования, система управления качеством, управление цепочкой поставок, управление рисками – словом, все.
Причем возможен аудит для определения как текущего состояния дел, так и стратегии развития. В результате обычного технологического аудита мы предоставляем руководству предприятия реальную картину их производства. Цель такого аудита – адекватная оценка технологического уровня предприятия в сравнении с лучшими аналогичными компаниями в России и за рубежом. Оценка включает определение технико-экономических и организационно-технических показателей, их сравнение с заданными целевыми показателями. В результате намечаются действия по изменению производственной системы для достижения целевых показателей.
В ходе стратегического аудита также определяется эффективность существующих технологий, но с точки зрения стратегических задач компании. Мы можем обозначить ряд мероприятий, направленных на модернизацию и автоматизацию производственных процессов, определить эффективность управления предприятием в целом, в том числе эффективность стратегического управления. Аудит – это очень емкое понятие, оно включает различные аспекты и в зависимости от потребностей заказчика может содержать различные виды оценок.
Поэтому я надеюсь, что контроль эффективности со стороны государства – это действительно новый тренд в России. Что безотчетное финансирование модернизации и технологического перевооружения промышленности будет остановлено и государство реально обратится к эффективным системам производства. А без технологического аудита невозможно дальнейшее поступательное движение в этом направлении. Причем аудит нужен не только на уровне отдельных предприятий, но и на уровне групп предприятий, концернов, даже на уровне отраслей. Например, среди всех предприятий, выполняющих заказы Министерства обороны. Ведь сегодня уровень дублирования технологий и отсутствие кооперации приводит к тому, что у нас предприятия, как и в советское время, пытаются делать у себя все – что называется, от руды.
Отечественная промышленность абсолютно не ориентирована на самый главный двигатель, действующий в современном мире – на глобальную кооперацию.
Отсутствие должного уровня кооперации, взаимодействия между российскими компаниями приводит к тому, что они фактически борются за заказ, в качестве конкурентного преимущества демонстрируя не экономическую эффективность и перспективность внедренных технологий, а свою способность делать все. В результате у предприятия может быть новейшее технологическое оборудование, однако его загрузка зачастую не достигает и 15%. И причиной тому является тот факт, что сегодня в России глобальные заказчики, такие как Минобороны, "Роскосмос" и подобные, в качестве критерия выбора рассматривают выпуск конкретного конечного изделия. В то время как во всем мире принята совершенно другая концепция выбора партнеров – по уровню технологий. Там глобальные заказчики ориентируются на развитие технологических линеек и их соответствие технологическим трендам в мире.
Связано это с тем, что давно закончилась эпоха, когда развитие двигали идеи новых продуктов. Сейчас именно технологии определяют и развитие продукта, и саму возможность его появления – изделий в отрыве от технологий не существует. Достаточно посмотреть на любой смартфон – сколько различных и самых совершенных технологий определяет сам факт существования этого устройства! И именно наличие этих технологий обеспечивает всю его функциональность. А противоположный, принятый сегодня в России подход означал бы обратное – сначала давайте придумаем функциональную модель смартфона, а потом будем думать о технологиях ее реализации. Очевидно, что это абсурд.
Следствием технологического подхода во всем мире является узкая специализация отдельных компаний, объединенных глобальной кооперацией. Это позволяет концентрировать ресурсы в очень узкой области и достигать там уникальных результатов. Совокупность уникальных, самых передовых решений в узких областях и определяет возможности производителя конечных изделий. Сегодня продукты рождаются и развиваются не на основе идей разработчиков продукта, а благодаря идеям создателей технологий.
В конкурсных процедурах необходимо учитывать не только технологическую оснащенность, но и владение этими технологиями.
Важно учитывать, насколько глубоко предприятие погружено в свою технологию, есть ли у него понимание, куда эта технология двинется через 5–10 лет, есть ли знания этой технологии на уровне фундаментальных исследований. На основании таких технологических компетенций и нужно выстраивать взаимодействие заказчика с исполнителями. А это уже совершенно другая парадигма. Но она работает. Например, в корпорации Airbus именно так строится выбор производственных партнеров. Выведены абсолютные критерии требований к предприятиям, участвующим в создании самолетов, вплоть до производителей болтов. И результат очевиден.
Необходимо признать, причем на уровне государства, что мы не являемся держателями технологий.
Отечественный рынок стыдливо перенимает технологии и считает, что это уязвляет нашу гордость. Необходимо на всех уровнях государственного управления четко понимать, что Россия – совсем не лидер ни в одной технологической отрасли. Ни в металлообработке, ни в микроэлектронике, ни в каких-то других технологических процессах. У нас даже нет нормально работающих центров по развитию этих технологий.
Поэтому следует честно и прямо сказать – мы целиком и полностью, во всех технологиях опираемся на зарубежные решения. Поэтому сегодня самое главное – это грамотный мониторинг того, что происходит за рубежом, и грамотный трансфер наиболее перспективных технологий в Россию. И в этом процессе самая главная задача – как можно глубже докапываться до корней, до истоков перспективных технологий, вплоть до фундаментальной науки. Именно для этого нужны центры трансфера технологий. И именно такую задачу решает сегодня компания "Диполь".
Кроме того, необходимо провести каталогизацию всех технологий, применяемых сегодня в России, глобальный технологический аудит. И выстраивать дальнейшие технологические шаги, уже исходя из результатов этой работы. Тогда мы увидим, в каком направлении следует консолидировать усилия и выпускать конкурентный продукт, какие технологии стоит перенимать, где есть собственный задел, который можно развить.
Конечно, столь глобальные перемены потребуют адекватных изменений на всех уровнях – и на законодательном, и на уровне исполнительной власти, и в области организации взаимодействия с РАН. Возможно, что-то полезно будет вспомнить и из опыта внедрения технологий в СССР. Ведь сегодня каждое предприятие фактически самостоятельно решает, какие технологии внедрять. А по большому счету в каждой отрасли должен быть головной научно-исследовательский институт, который будет определять перспективность тех или иных технологий и рекомендовать их к внедрению. В этом заинтересованы сами предприятия, даже наиболее передовые, – а возможно, передовые в первую очередь.
Поэтому в России необходимо создать систему федеральных отраслевых технологических центров. Они должны обмениваться между собой информацией, анализировать ситуацию в стране и принимать обоснованные решения, видя всю картину в целом. Причем речь идет именно о федеральных центрах – аудит и технологическое перевооружение в рамках отдельных концернов сами по себе недостаточны, если мы говорим о смене технологического уклада и консолидации технологического потенциала страны. Без консолидации спроса на технологии невозможно грамотно выстроить технологическую политику государства и создать эффективную промышленность в целом.
Такие инжиниринговые компании, как "Диполь", сегодня выступают прообразами федеральных центров технологических компетенций.
Я глубоко сомневаюсь, что сейчас искусственно можно создать некую государственную структуру, которая могла бы эффективно действовать как федеральный центр трансфера технологий. Но мы готовы выполнять функции такого центра в полном объеме. Кроме того, наличие технологических центров федерального уровня совсем не отменяет потребность в инжиниринговых компаниях – это взаимодополняющие структуры.
